ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ОБУЧЕНИЯ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ОБУЧЕНИЯ

1

Какими критериями необходимо руководствоваться, оценивая результаты обучения деловых людей – руководителей и предпринимателей? Какую учебную программу можно назвать эффективной? Ответ на эти вопросы кроется в задачах, для решения которых организуется образовательная активность в рамках конкретного предприятия. Если эти задачи успешно решены, ее автор (ведущий, бизнес-тренер) и заказчик (собственник, руководитель) могут назвать программу эффективной. Полученные эффекты обучения распределяются по четырем уровням: реактивный, когнитивный, поведенческий и результирующий.

Первый уровень – реакция: каково мнение участников о проведенной программе, насколько она им понравилось. Получение обратной связи может происходить в нескольких вариантах: по окончанию обучения, и в процессе работы группы. Ведущий в конце занятия предлагает каждому участнику поделиться, насколько оправдались его ожидания, какие новые инструменты для своей работы он получил, какие изменения он планирует внедрить в свою профессиональную практику. Помимо вербальной обратной связи участникам можно предложить заполнить анкету, включающую ряд вопросов, связанных с удовлетворенностью проведенной программой. Содержательное наполнение такого опросного листа зависит от того, какую информацию хотят получить от группы тренер и заказчик.

По процессу: в конце каждого дня работы (а программа обучения может проводиться в течение нескольких дней), тренер проводит этап рефлексии. На нем помимо сбора обратной связи по содержательным аспектам он также интересуется у участников, насколько темп работы, подачи материала соответствует особенностям их восприятия, просит оценить уровень их познавательной активности, включенности и т.д.

Помимо этого, как показывает наша многолетняя образовательная деятельность, практически в каждой корпоративной группе есть участники, оперативно доводящие до заказчика свое мнение по поводу содержательной и динамической составляющих работы.

Опытный тренер способен отслеживать изменения в групповой динамике – в активности, включенности, интересе и других проявлениях участников, и оперативно управлять этими феноменами. Одной из ошибок тренера может являться стремление к тому, чтобы «тренинг участникам понравился, и отзывы были хорошими». Безусловно, позитивная отношенческая рефлексия сотрудников, принимавших участие в тренинге, является в определенной степени показателем успешности программы. Но она не является гарантией того, что у них произошли изменения на уровнях знаний, умений, поведения. Более значимым эффектом для решения обозначенной заказчиком бизнес-задачи является степень усвоения материала участниками.

Второй уровень – усвоение: какие новые когниции (знания, факты, приемы, техники работы) были усвоены в результате проведенной программы. Иными словами, чему участники научились.

С целью определения, какую «содержательную прибавку» получили участники, им можно предложить по окончанию курса заполнить анкету на усвоение материала, которая включает, как вопросы, подразумевающие выбор правильного ответа из нескольких альтернатив, так и вопросы открытые. Последние могут представлять собой описание различных ситуаций в зависимости от содержания тренинга, по которым участник должен предложить свой вариант решения.

Одним из способов оценки полученных в ходе тренинга умений является выполнение контрольных заданий. Например, участники тренинга продаж получают один и тот же товар, который необходимо презентовать по формуле «свойства – преимущества – выгоды» разным клиентам (с различными потребностями), пришедшим в их торговую точку. После выполнения задания тренер и другие участники дают презентатору обратную связь – отмечают положительные моменты и допущенные им ошибки. Такая обратная связь может быть формализована в виде бланка, в котором участники по ходу презентации делают соответствующие пометки. Помимо эффекта оценки степени усвоения материала конкретным сотрудником эта процедура работает на развитие рефлексивных навыков участников тренинга. Учитывая, что данная процедура является достаточно емкой по времени, не всегда имеется возможность оценить умения у каждого сотрудника, принимающего участие в тренинге. Более удобной формой может быть проектная работа участников в малых группах над конкретным заданием с последующей презентацией результатов кем-то одним из них.

Сформированные у участников в ходе тренинга и продемонстрированные ими на его завершающем этапе умения не гарантируют того, что они будут применяться в рабочих условиях за пределами группы в их повседневной деятельности, приведут к необходимым изменениям в поведении. Именно поэтому стоит разделять обратную связь от участников сразу после проведения тренинга и то, как полученные навыки используются в дальнейшей работе, то есть долгосрочный эффект обучения.

Третий уровень – поведение: как в результате обучения изменилась поведенческая модель участников в ситуациях профессиональной деятельности. Этот уровень относится к применению ими знаний и умений за пределами группы, на их рабочих местах, при выполнении ими своих функциональных обязанностей. Факторами, влияющими на изменения в поведении участников, являются:

- полученные на занятии знания и сформированные умения;

- мотивация – желание внести изменения, коррективы, дополнения в свою поведенческую модель;

- создание в организации условий для реализации участниками тренинга новых знаний и умений, перевода их на уровень навыков;

- грамотная реализация руководителем–заказчиком тренинга поддерживающей и контрольной функций изменений в поведении и действиях участников тренинга.

Из обозначенных факторов только первый непосредственно связан с усвоением участниками учебного материала, остальные выходят за его границы и относятся к организационно-управленческим аспектам. Наиболее корректным методом является включенное наблюдение руководителя за деятельностью и поведением сотрудников – участников тренинга. Узнать, какие изменения произошли в участниках можно только при помощи наблюдения за их работой, за выполнением ими функциональных обязанностей.

Четвертый уровень – бизнес-результат: предполагает оценку влияния проведенной программы на эффективность работы компании. Сложность оценки на этом уровне заключается в том, что нужно выделить эффект обучения, изолировав его воздействие от других факторов (например, мотивации, психологической обстановки в организации, изменения рыночной конъюнктуры и т.д.). То, что результаты не улучшаются, может в равной ступени означать либо неэффективность проведенного обучения, либо действие внешних факторов. В этом случае необходимо обратиться к оценкам второго уровня – усвоению материала тренинга его участниками. Если результаты у сотрудников на этом уровне высокие, а динамика бизнес-показателей заказчика не удовлетворяет, причину необходимо искать в организационных, внешних, средовых реалиях.

Как показывает практика, существуют две основные причины недостаточных изменений после проведенного обучения:

- не была проделана внутриорганизационная работа по реализации участниками полученных знаний и умений;

- в деятельности сотрудников существуют факторы, блокирующие или делающие невыгодным либо невозможным использование ими приобретенных на тренинге знаний, умений и поведенческих образцов (низкая мотивация, отношенческая составляющая и т.п.).

Тренеру и заказчику для корректного подведения итогов обучения и анализа его эффективности необходимо до его проведения четко определить, какие показатели и как будут оцениваться.


Автор: Александр Трусь, кандидат психологических наук, основатель Школы делового и управленческого мастерства




наверх