Учебно-консультационное унитарное предприятие
Белорусской торгово-промышленной палаты
Бусыгин Олег Владимирович
В 2007 году структура запроса на обучение топ-менеджмента выглядела следующим образом: 50% программ были связаны со стратегическим планированием и, как правило, проводились в формате стратегических сессий; порядка 25% программ были связаны с управлением персоналом; 10% - с долгосрочным планированием и управлением проектами; остальной процент приходился на программы, связанные с лидерством и корпоративной культурой. Сегодня все иначе, компании, занимающиеся планированием обучения для топ-менеджмента, все больше внимания обращают на программы, связанные с развитием внутренних и личностных компетенций, таких как: лидерство в управлении, ориентация на результат. В меньшей степени сегодня востребованы программы по стратегическому планированию, так с 50% они снизились до 20%. А вот программы по управлению персоналом сохраняют свой процент, т.е. фактически, замещение востребованности программ стратегического менеджмента произошло за счет корпоративных программ и лидерства.
Впрочем, сложно обобщать тенденции на рынке вообще, так как в каждой сфере бизнеса они разнятся. Так, например, в нефтегазовых компаниях наибольшей популярностью пользуются программы, такие как: управление организацией, управление структурными подразделениями и управление персоналом. Я бы обозначил эти направления, как классика жанра, потому что материал таких программ не меняется из года в год и всегда остается актуальным. В этих программах разбираются ключевые компетенции топ-менеджмента, такие как: планирование, организация, контроль и оценка эффективности деятельности.
Если же говорить, о FMCG рынке, то здесь в меньшей степени заинтересованы сегодня в классических управленческих программах. Для этих компаний актуальны темы в сфере лидерства, идеологии и мотивации. Почему такие закономерности? Это определяется, прежде всего, спецификой бизнеса. Так как FMCG компании сегодня находятся в условиях остро конкурентного рынка, каждое движение необходимо делать точным, поскольку цена ошибки велика. Поэтому практика обучения руководителей требует нетрадиционного подхода в управлении с нетрадиционными способами проявления лидерства. Эти программы способны раскрыть личностный потенциал топ-менеджеров, а значит, обеспечить не просто результативную, но и эффективную работу с высоким уровнем КПД. Чего не скажешь о нефтегазовой отрасли. Рынок нельзя назвать высококонкурентным и мобильным, он достаточно стабилен и, тем более, при той ситуации, которая сейчас складывается на внутреннем и внешнем рынке, нет острой потребности в обучении топ-менеджмента искусству быть проактивным лидером. Поэтому здесь остается потребность в поддержке существующего уровня менеджмента на достойном уровне, для того чтобы обеспечивать стабильное функционирование компании на достаточно стабильном рынке. Так компании, работающие в одной стране, но на разных рынках, совершенно по-иному определяют для себя приоритеты в развитии топ-менеджмента. То же самое можно наблюдать, если анализировать компании других сфер.
Потребность в обучении топ-менеджмента формируется исходя из цели, которая стоит перед ним. А цель ставится из внешних и внутренних факторов, соответственно если топ-менеджер – генеральный директор или руководитель высокого звена - работает в компании на более стабильном рынке, то в данном случае цель этой компании – не завоевание позиций, а удержание своего текущего уровня. Для этого есть специальные программы, направленные на повышение управляемости и стабилизации управления. Это классические программы для топ-менеджмента, которые также преподаются в бизнес-школах.
Если цель компании – завоевать рынок, и компания динамично развивается и движется вперед, то здесь программы классического топ-менеджмента необходимы только лишь в том случае, если у генерального директора нет достаточной управленческой подготовки. Если же она есть, то необходимо формирование проактивного стиля управления и мышления, которые позволят на несколько шагов просчитывать ситуацию и вырабатывать правильную стратегию, т.е. при формировании предложения тому или иному генеральному директору той или иной программы необходимо, прежде всего, исходить из целей бизнеса, которым он управляет.
На сегодняшний день в крупных компаниях в программах по развитию топ-менеджеров присутствуют зарубежные провайдеры – это связано с тем, что существующий уровень рынка образования в России не способен удовлетворить потребности в обучении топ-менеджмента крупных компаний. Уровень квалификации и уровень того продукта, который предлагают тренинговые компании, может существенно отличаться от того, что хотят взыскательные и обученные заказчики. Что касается обучения топ-менеджмента, то здесь специалист по обучению, не найдя ничего на российском рынке, вынужден обращаться к западным специалистам. Но все-таки нельзя обозначить это ключевой тенденцией, так как подавляющее большинство компаний до сих пор пользуется услугами отечественных бизнес-тренеров и консультантов по управлению.
Обучение для руководителей и топ-менеджеров, впрочем, как и других специалистов, может проводиться в рамках двух типов программ. Это: hard и soft skills. Наиболее востребованными на сегодняшний момент являются программы soft skills, если говорить о программах обучения, которые проводятся посредством привлечения внешних провайдеров. Если говорить о программах hard skills, то здесь традиционными являются бизнес-школы, куда топ-менеджеры с удовольствием идут, реализовывая сразу несколько потребностей: потребность в новой информации, потребность в формализации своих знаний, т.е. получении диплома, и потребность в увеличении своего личного конкурентоспособного потенциала. Ключевое отличие hard skills от soft skills заключается в том, что soft - это навыки, которые нельзя отнести к конкретной предметной области. Например, лидерство, управление, коммуникации, все это является навыками, повышающими эффективность практически любой деятельности. Если говорить о hard skills, то это более предметные программы, такие как: маркетинг, финансы, производство и т.д.
Ключевые тенденции в сфере обучения топ-менеджеров следующие: растет число компаний, которые разрабатывают модель компетенций не только для сотрудников линейного уровня, но и для топ-менеджмента. Обучение, базирующееся на компетенциях, является не исключением, а правилом. Все больше компаний при обучении топ-менеджмента ориентируются на ключевые компетенции, которые необходимо развивать. Растет число компаний, которые запускают программы для топ-менеджмента, связанные с коучингом. Т.е. программы ориентированы на развитие профессиональных и личностных качеств, которые в большей степени удовлетворяли бы корпоративные модели компетенции для топ-менеджмента. Также появился реальный спрос на короткие тренинги и выступления спикеров из-за того, что стандартный двухдневный тренинг не всегда возможно организовать для топ-менеджмента, ведь для этого требуется отрыв от работы на два дня и более. Поэтому наиболее востребованными становятся программы продолжительностью три-четыре часа, либо просто мотивационное выступление известного тренера или консультанта, который ставит основной задачей идеологическую работу с топ-менеджментом по актуализации каких-то ценностей бизнеса, или просто мотивационная речь, направленная на активизацию работы топ-менеджмента. Если говорить о программах для обучения топ-менеджмента, то наиболее востребованы программы, связанные со стратегией: стратегические сессии, тренинги или семинары, такие как стратегический менеджмент, стратегия компании в условиях конкурентного рынка либо в условиях кризисного рынка. Направления обучения топ-менеджмента определяются исходя из требований к бизнесу компании.
Фактическая основа обучения топ-менеджмента выглядит следующим образом:
Навык анализа внешней среды, для того чтобы выработать миссию и корректировать видение организации. Что такое видение? Видение – это стратегическая перспектива, которая может быть не конкретна, но она может быть обозначена в виде направления развития. Миссия - это социально-значимая роль организации. Основная ошибка большинства топ-менеджеров заключается в том, что непонятно видение и непонятно, на какой базе формулируются стратегические цели компании. Поэтому менеджер должен видеть картину комплексно.
Следующий этап – формирование стратегических и долгосрочных целей. Стратегическая цель более конкретна, чем видение, но не достаточно конкретна для того, чтобы запускать ее в работу. После формулировки стратегической цели определяются ее долгосрочные цели, которые затем декомпозируются на уровень подразделений.
Топ-менеджер должен обеспечить работу компании как системы таким образом, чтобы избежать дублирования функций между подразделениями и обеспечить их эффективное взаимодействие.
Для того, чтобы весь механизм, обозначенный выше, заработал, топ-менеджер должен быть лидером, он должен уметь коммуницировать с людьми, ставить задачи, оценивать и контролировать результат. Эффективность топ-менеджера – это прежде все эффективное взаимодействие с его сотрудниками, важный аспект, которому нужно уделять существенное внимание в планировании обучения и развития.
По материалам: Бизнес-школа SRC
https://www.src-master.ru/article25133.html
наверх